Marketing y Negocios

Hace quince años, pocos conocían la marca del microprocesador que utilizaba su computadora.Pero la situación cambió radicalmente con la exitosísima campaña de "Intel inside". Un recorrido por la estrategia del "marketing de ingredientes"...

Quince años atrás, sólo un experto en informática sabía cuál era la marca del microprocesador de su PC. Al fin y al cabo, ¿qué le importaba esto al usuario común? A sus ojos, la computadora era una especie de caja negra. Y, mientras funcionara, nadie se hacía demasiadas preguntas...

No obstante, situación empezó a cambiar en la década del '90 de la mano de la exitosísima campaña de marketing de Intel que impuso el eslogan "Intel inside" como sello de confianza para la calidad de una PC.

Desde aquel momento, muchos usuarios novatos empezaron a preguntar al vendedor: "Este modelo tiene procesador Intel, ¿no?"

Con el tiempo, la mayoría de los fabricantes de computadoras empezaron a promocionar sus máquinas con el logo de Intel impreso en la carcasa.

Según un artículo de Harvard Business School, esta estrategia denominada "marketing de ingredientes" puede ser extremadamente útil en rubros de venta al consumidor final a la hora de diferenciar el propio producto. ¿Cuándo tiene sentido utilizarla?

Cuando el insumo está altamente diferenciado

Cuando el ingrediente se encuentra altamente diferenciado, un productor puede apalancarse sobre esta percepción de calidad para incrementar el reconocimiento de su propio producto. Esta es una estrategia común en restaurantes. Piense, por ejemplo, en aquellos que promocionan que su café es Segafredo o que sus helados son de Persicco.

Cuando la calidad del insumo es fundamental para el rendimiento del producto

Casi no existe fabricante de bicicletas que no promocione su utilización de cambios Shimano. Entre consumidores de cierto refinamiento, esto es garantía de que el rodado cumplirá con ciertos estándares de performance.

En los '90, Ford utilizó una estrategia similar al promocionar su camioneta Explorer con neumáticos Firestone. Aunque, en aquella ocasión, los resultados fueron opuestos a los esperados. En el 2000, la agencia norteamericana de seguridad vial denunció a Ford Explorer por el alto grado de incidencia de fallas de sus neumáticos (que incluso había provocado varios accidentes fatales).

Al estallar la crisis, Ford responsabilizó a Firestone por los accidentes. Firestone, por su parte, denunció que el problema radicaba en los defectos de diseño de la camioneta. Sin embargo, a ojos de los consumidores, ambas marcas salieron perjudicadas.

Cuando el producto final no está fuertemente diferenciado

En general, la estrategia de marketing de ingredientes es útil cuando el producto final no se encuentra altamente diferenciado. En estos casos, el vendedor puede "pedir prestada" esta diferenciación al productor de algún insumo prestigioso. Así, si usted es un productor nuevo y poco reconocido en el mercado de las computadoras, ¿por qué no confiar en el sello "Intel inside"?

En definitiva, aquella célebre campaña de "Intel inside", hoy reconocida como una de las más exitosas de la historia de los Estados Unidos, logró algo que parecía imposible: convertir un insumo técnico como un microprocesador en una marca reconocida por el público masivo.

De hecho, tan exitosa ha sido la campaña que incluso AMD, principal competidor de Intel en el mercado de los microprocesadores, también apostó por esta estrategia. Ahora, mire la carcasa de su computadora. Es muy probable que se encuentre con el logo de Intel o AMD. Estas son las maravillas del marketing de ingredientes...

De la redacción de MATERIABIZ

Unilever, propietaria de muchas de las marcas más reconocidas globalmente, es una autoridad en materia de marketing y publicidad. ¿Cómo está construyendo hoy sus campañas?

Si de algo sabe la gente de Unilever es de marketing. En efecto, el portafolio de esta empresa angloholandesa incluye marcas globalmente reconocidas como Axe, Knorr, Dove, Hellmann's y Comfort.
Así, para aprender estrategias de marketing, nada mejor que ver lo que se está cocinando en Unilever.
En este marco, un artículo de Strategy + Business nos ofrece un tour guiado por la actual estrategia de esta empresa que, en los últimos años, se ha orientado cada vez más hacia las nuevas tecnologías como canales de lanzamiento de productos. Veamos algunas de las claves de las actuales estrategias publicitarias de Unilever...

De la experiencia al medio

Las estrategias de lanzamiento de Unilever comienzan, inevitablemente, por una precisa definición de la clase de experiencia que se quiere inspirar en los consumidores. Es decir, ¿de qué manera queremos que el público se relacione con la marca? El mix de medios se definirá sólo tras encontrar una respuesta a este interrogante.
En los últimos años, la compañía ha buscado la formación de vínculos de diálogo con los consumidores. Y así se explica la mayor apuesta por canales digitales como Internet y los teléfonos móviles, aptos para generar una relación de ida y vuelta con el público, en lugar del enfoque de los medios tradicionales que intentan "imponer" la marca a través de un impiadoso bombardeo de costosos avisos televisivos, radiales y gráficos.

Relación con las agencias publicitarias

Tener de cliente a un gigante como Unilever puede ser el sueño de cualquier agencia de publicidad. No obstante, son pocas las que tienen la estructura suficiente como para gestionar campañas de gran magnitud.
Y, por otro lado, cada agencia suele especializarse en ciertos medios. Es decir, la mejor agencia para anuncios televisivos puede no ser la mejor para la publicidad online. Así, en su intento por exprimir cada centavo del presupuesto de marketing, Unilever ha diseñado una forma innovadora de relacionarse con las agencias.
En una campaña del desodorante Axe, la empresa contrató a varias agencias publicitarias y otorgó a una de ellas la responsabilidad de coordinar el trabajo. Es decir, esta agencia distribuía el presupuesto entre los distintos participantes y se aseguraba de la ejecución en tiempo y forma de todos los aspectos de la campaña.
Para Unilever, esto representa una tercerización de las preocupaciones relacionadas con la implementación de la estrategia para concentrar sus esfuerzos en el proceso de formulación estratégica.

La efectividad de la publicidad online

La gradual transición desde el paradigma publicitario tradicional hacia las nuevas tecnologías implicó un auténtico cambio cultural en la organización. En efecto, muchos ejecutivos de marketing (acostumbrados a pautar en diarios, TV y radio) veían con recelo el tránsito hacia los medios digitales.
No obstante, los temores iniciales pronto se acallaron. De hecho, la publicidad digital tiene la enorme ventaja de brindar indicadores ultra precisos para evaluar la eficacia de las campañas.
Mientras que la efectividad de un anuncio en un periódico impreso puede estimarse (con un significativo margen de error) a través de las cifras de circulación, el impacto de un banner en la web puede conocerse al milímetro a través de la cantidad de clics e impresiones.
De esta forma, la publicidad online genera información en tiempo real que los ejecutivos de marketing de Unilever utilizan para realizar un seguimiento semanal de los resultados e ir ajustando las campañas para una máxima efectividad.

De la redacción de MATERIABIZ

La publicidad convencional es costosa. Pero en Facebook, es posible alcanzar una audiencia de millones de personas con una inversión de unos pocos cientos de dólares...

La mayoría de los usuarios de Facebook han recibido, mas de una vez, una invitación para descargar la aplicación "Cities I've Visited", un mapa que les permite mostrar a sus contactos las ciudades que han visitado.

Hasta marzo del 2008, más de ocho millones de personas habían descargado esta aplicación desarrollada por Trip Advisor para promocionar sus servicios de información turística.

¿Cuanto le costo la campaña a la empresa? Algunos cientos de dólares y unos pocos días de desarrollo tecnológico. Ahora bien, ¿Cuantos miles de dólares habría necesitado para llegar a ocho millones de personas a través de una campaña publicitaria tradicional?

Según el articulo Building a Brand with Widgets, de Business Week, esta es la magia de los "widgets", pequeñas aplicaciones de sencillo desarrollo que ofrecen algún servicio como método publicitario.
Lo interesante del caso es que, si al usuario le ha gustado la aplicación, puede aconsejar a todos sus contactos que la descarguen. La progresión geométrica hace el resto. Y, si consideramos que, en los primeros meses de 2009, Facebook tenía más de 200 millones de inscriptos, una aplicación atractiva puede convertirse en una baratísima e incomparable campaña de marketing viral.

Así, corporaciones como Sony, HP, y Blockbuster son algunas de las que están utilizando estas herramientas de promoción como complemento de sus campañas online tradicionales basadas en banners.

Pero, ¿es tan sencillo?

Desde luego, el rotundo éxito de "Cities I've Visited" es una excepción. Lo cierto es que, hasta principios de 2008, de los 17.000 widgets diseñados para Facebook, solo 138 habían superado el millón de descargas. Así, la mayoría de las aplicaciones pasan sin pena ni gloria.

Pero lo bueno es que los fracasos son extremadamente baratos. A lo sumo, la empresa habrá perdido algunos miles de dólares en desarrollo tecnológico. Y una aplicación exitosa que alcance un público de varios millones de usuarios, mas que compensa los fracasos de anteriores intentos.

Algunos lo hacen solo por el dinero, otros, por vocación de servicio. También están los que buscan nuevos desafíos. Cada cual tiene sus propias razones para levantarse todas las mañanas e ir a trabajar. Conocer las razones de los colaboradores es el primer paso para motivarlos y desatar todo su potencial…

La motivación ha despertado el interés de muchos especialistas en comportamiento humano en las organizaciones. Desde 1930, han surgido diversas teorías para dar cuenta de este fenómeno.
Entre los enfoques tradicionales podemos incluir a la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow y la teoría de la Higiene de Frederick Herzberg. Entre las doctrinas contemporáneas, las más influyentes han sido la teoría de la expectativa de Víctor Vroom, la teoría de las Metas, de Edwin Locke y Gary Latham, y la teoría de los logros de David McClelland.
Todos estos enfoques han contribuido a comprender la compleja naturaleza de la motivación y a crear los sistemas de reconocimiento que utilizan las organizaciones de nuestros días. Sin embargo, ninguna teoría puede por si sola brindar todas las respuestas a las necesidades de los directivos de motivar a sus colaboradores.
Una buena forma de convertirse en un eficaz motivador consiste en empezar por comprender correctamente el concepto de motivación.
En el ámbito organizacional, la motivación suele definirse como la voluntad que tienen las personas para realizar esfuerzos hacia las metas de las empresas satisfaciendo, al mismo tiempo, sus necesidades individuales.
Ahora bien, los directivos conocen las metas de la organización. Pero, ¿Comprenden las necesidades individuales de sus colaboradores? ¿Saben alinear esas expectativas con los objetivos de la compañía?
Para responder a estos interrogantes, es necesario considerar no solo que es lo que los empleados hacen y como lo hacen. También hay que conocer quienes son, cuales son sus valores, aspiraciones e intereses. Así, una buena forma de comenzar consiste en preguntar a sus colaboradores por que van a trabajar todos los días. Probablemente, usted reciba respuestas como las siguientes:

“Quiere hacer algo que marque la diferencia”
“Me encana viajar y este trabajo me brinda esa oportunidad”
“Soy muy extrovertido y me encanta venderle ideas al cliente”
“Me gusta venir a trabajar porque me llevo muy bien con mi equipo”
“Me gusta este trabajo porque siempre estoy aprendiendo cosas nuevas. Me he desarrollado mucho aquí”
“Para ser sincero: necesito el dinero y trabajo aquí porque el salario es bueno”
“Lo que me motiva es poder brindad un servicio. Nunca decepciono a las personas”
“Lo que mas me gusta es que mi jefe confié en mi y me brinde nuevos desafíos”
“Me siento bien cuando les agrado a las personas y me demuestran que me valoran”
“Me motiva hacer un aporte a la comunidad, y este trabajo me lo facilita”
“Esta es una gran firma. Todos los trabajos que se realizan son de mucha calidad. Es muy importante para mi estar asociado a este tipo de negocio”
“Lo que me impulsa es el logro. Siempre estoy deseoso de alcanzar metas y objetivos”

En líneas generales, todas estas respuestas pueden clasificarse dentro de una o varias de tres clases de motivación: las que satisfacen necesidades intrínsecas de las personas, las que resuelven aspectos materiales o contextuales, y las que ayudan a esa voluntad que algunos tienen de trascender y dejar una huella en el camino.
Comprender estos conceptos es clave para brindar a cada empleado el tipo de reconocimiento que mejor se adapte a sus necesidades individuales, desatando así todo su potencian en beneficio personal y de la organización a la que pertenece.

Fabiana Gadow, Directora de Recursos Humanos de Deloite LATCO.

Google ocupa el primer puesto del ranking de la revista Fortune de las mejores empresas para trabajar. Comida gourmet, yoga, masajes, transporte, gimnasio...
Pero no todo lo que brilla es oro...

Temprano por la mañana, un minibús a biodisel equipado con conexión wi-fi lo recoge por la puerta de su casa. Mientras viaja, usted conecta su laptop y responde los emails que llegaron por la noche desde las oficinas de Tokio. En la oficina, lo espera un completísimo desayuno buffet. Usted pasa por la tintorería de la empresa y deja la ropa sucia. Después, se da un breve chapuzón en la pileta y hace unos minutos de yoga.

Para el almuerzo sushi. En lugar de extender unos minutos la sobremesa, usted aprovecha para visitar al medico de la empresa para que le revise un dolor en la cintura. Después, de nuevo al trabajo. A las siete, usted recoge la ropa limpia en la tintorería y vuelve a subirse al minibús. Allí aprovecha para seguir contestando emails hasta que llega a su casa.

Una verdadera joya, ¿No es cierto? Así se trabaja en Google. El modelo de gestión del capital humano de esta empresa la ha catapultado al primer puesto del ranking de Fortune sobre los mejores lugares para trabajar.

Según el artículo Perk Place: The Benefits Offered by Google and Others May Be Grand, but They're All Business, de la escuela de negocios de Wharton, no se trata de puro altruismo corporativo. Google se mueve en un mercado ultra competitivo donde la clave del éxito radica en la capacidad de atraer, motivar y fidelizar talento.

Por lo tanto, es perfectamente racional para la empresa ofrecer a sus miembros todas las comodidades para maximizar su "experiencia laboral" y logara que se concentren 100% en su trabajo. De hecho, este modelo no se limita al líder de los buscadores sino que es relativamente común entre empresas que encuentran en el capital humano su principal (o única) ventaja competitiva. Otras tecnológicas como Sun Microsystems, Oracle y Yahoo van por la misma senda y ofrecen, por ejemplo, desde servicios de reparación de vehículos hasta guarderías para que las madres ejecutivas dejen a sus niños pequeños.
Trabajar en estas empresas puede ser una experiencia inolvidable. Y muchos expertos en recursos humanos afirman que han encontrado la clave definitiva para maximizar el rendimiento de los trabajadores. Cuando la empresa se preocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados, estos responden con el máximo compromiso.

Sin embargo, señala la investigación de Wharton, otros prefieren tomar con pinzas el fenómeno. Incluso, sostienen, no queda demasiado claro si las empresas hacen un favor a sus empleados o si solo los atan con cadenas doradas. Obviamente, ninguno de estos beneficios viene gratis. a cambio de todas las ventajas imaginables, las empresas exigen una dedicación absoluta, cuya mejor expresión es el minibús equipado con wi-fi para que los empleados sigan conectados en el viaje a sus casas.

Para la profesora Nancy Rothbard, el fenómeno puede leerse a través de una lente basada en la distinción entre dos tipos de empleados: los "segmentadotes" y los "integradores".

Los segmentadotes prefieren separar los tantos: "Mi casa es mi casa y la oficina es la oficina". Para ellos, la ayuda que Google presta para resolver los problemas cotidianos puede parecer invasiva. Para el empleado integrador, por el contrario, no existe una división tajante entre casa y oficina. Estos trabajadores revisan sus emails laborales los fines de semana y no temen terminar su trabajo en casa. Para ellos, el modelo Google es el paraíso. Liberados de las "cargas de la vida cotidiana" (como lavar la ropa o pagar las cuentas), tienen el camino allanado para sacar a relucir todo su potencial.

De la redacción de MATERIABIZ

¿Quiere ir al cine un martes a las dos de la tarde? Vaya. ¿Tiene ganas de despertarse a las diez de la mañana? Hágalo. Conozca ROWE, la curiosa política de recursos humanos de Best Buy...

Martes, 14 horas. Un trabajador del área corporativa de retailer de electrónica estadounidense Best Buy se levanta de su escritorio y anuncia: "Me canse de trabajar por hoy. Me voy al cine. ¿Alguno quiere venir?". En la mayoría de las empresas, el jefe no habría tardado en decir: "Esto es un trabajo y hay horarios que cumplir. Si sale por esa puerta, no se moleste en volver".

No obstante, señala el articulo Smashing the clock de BusinessWeek, las cosas no funcionan así en Best Buy, Una corporación que esta experimentando con una nueva cultura laboral son horarios ni jefes, un cultura encarnada en las siglas ROWE (results-only work evironment).
Como su nombre lo indica, en esta filosofía, lo único que importa a la empresa es la capacidad de sus empleados de alcanzar los resultados establecidos. Mientras los objetivos se cumplan, la presencia física en las oficinas es un dato anecdótico.

Esta nueva modalidad laboral surgió en un contexto realmente complicado para Best Buy. La creciente competencia en el mercado de la electrónica erosionaba márgenes y exprimía al máximo a los empleados. Muchos cumplían jornadas agotadoras. Otros, optaban por abandonar la organización.
En este marco, un grupo de ejecutivos propuso la creación de un ambiente laboral ultra flexible bajo la modalidad ROWE.

En un primer momento, la reacción del top managment fue lapidaria: "Es una locura! Lo que la empresa necesita es gente que trabaje duro, Lo ultimo que queremos es invitar a la anarquía". No obstante, ante las presiones de los empleados, la alta dirección finalmente acepto una prueba piloto en una pequeña unidad.
Los resultados fueron espectaculares y la filosofía ROWE se extendió a otras áreas. Así, el top managemente de Best Buy empezó a ver una magnifica oportunidad en una iniciativa donde solo veían amenazas. La empresa cosechaba motivación. Los departamentos con la metodología ROWE exhibían una productividad, en promedio, 35% superior al resto y una rotación significativamente menor. Finalmente, Best Buy convirtió a ROWE en su política oficial de recursos humanos y la plasmo en 13 mandamientos. Entre otros, se destacan:

1. Nadie habla sobre cuantas horas trabaja.
2. El trabajo no es un lugar donde usted va. Es algo que usted hace.
3. Todas las reuniones son optativas.
4. Nadie juzga la manera en que los otros usan su tiempo.
5. No esta mal dormir la siesta un martes a la tarde o ir de compras un miércoles por la mañana.

Gracias a estos mandamientos, los empleados de las áreas corporativas de Best Buy ya no están sometidos a reuniones obligatorias, aburridas actividades improductivas ni estrictos horarios. Todos pueden hacer el trabajo desde sus casas o desde donde se sientan más cómodos.
Ahora bien, ¿Tiene chances de expandirse la modalidad ROWE o solo se trata de una de las tontas modas pasajeras del managment?

Si bien Best Buy es el símbolo de esta nueva filosofía laborar, otras corporaciones parecen seguir el mismo camino. Alrededor del 40% de los trabajadores de IBM no tienen oficina fija. Sun Microsystems, durante los últimos seis años, ahorro 400 millones de dólares en costos de mantenimiento de oficinas, permitiendo a la mitad de sus empleados trabajar desde donde lo prefieran.

En definitiva, el principio elemental que sirve de base a la filosofía ROWE parece sólido: los resultados de una empresa no dependen de la presencia física de los empleados en la oficina, sino de su capacidad de alcanzar objetivos.
Si, con su innovadora filosofía laboral, Best Buy s capaz de mantener una buena performance en el mercado, pronto estaremos hablando de ROWE como un nuevo paradigma de gestión del capital humano.

Pero si los resultados comienzan a flaquear, es probable que académicos y ejecutivos acaben refiriéndose a ROWE como una experiencia fallida de managment New Age, un experimento que pretendió inútilmente cambia la forma en que la gente trabaja. En síntesis, una nueva filosofía laboral que pudo ser, pero no fue.

De la redacción de MATERIABIZ

Los profesionales de Recursos Humanos repiten constantemente que su misión consiste en la captación, retención y formación de talento. Pero, mas allá de las frases hechas, ¿Cuales deberían ser las funciones concretas de los departamentos de Recursos Humanos?

¿Que se espera de la gestión de recursos humanos?, ¿De que se ocupan los profesionales del área? Podemos encontrar la respuesta en innumerables "Declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos: "La misión del área de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento..."
Pero, ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Un enfoque más adecuado consiste en evaluar que es lo más importante que debe hacer la gestión de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuación.
Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse primordialmente) de tres campos o áreas de resultados que se detallan a continuación.

Desempeño. El primero de los campos, el desempeño, surge de entender que la primera responsabilidad es contribuir al logro de los resultados. Así, el expertirse de la gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la gestión del desempeño. Entender causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestión.
El mas poderoso mantra de la función de Recursos Humanos no debe ser co-gestionar con las demás funciones el desempeño humano y ser el verdadero campeón de las iniciativas para asegurar que los resultados se alcancen o superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y, especialmente sus palancas: las competencias.

Satisfacción. El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Esta claro que un empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se ira de la compañía. Pero ocuparse de la satisfacción es mucha más que eso.
La función de Recursos humanos también consiste en conocer cual es el estado del vinculo entre cada persona y su jefe, el estado del vinculo con sus compañeros y el compromiso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.
Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegurando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y gerentes permanentes y contratados) un trabajo feliz.

Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer campo de resultados esta constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: talentos y los conocimientos.
Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos mas de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos mas de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo).
Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos Humanos debe procurar no solo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo. Lo mismo podría decirse de los conocimientos que poseen en la organización ya que los mismos pueden entenderse a través de los conceptos de flujo y stock.

De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles esta sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación incrementa su stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.

Sintetizando, ¿de que se ocupa la gestión de Recursos Humanos?

Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks de talento y conocimiento humano.


Luís Maria Cravino. Director de AO consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA.