Marketing y Negocios

Algunos lo hacen solo por el dinero, otros, por vocación de servicio. También están los que buscan nuevos desafíos. Cada cual tiene sus propias razones para levantarse todas las mañanas e ir a trabajar. Conocer las razones de los colaboradores es el primer paso para motivarlos y desatar todo su potencial…

La motivación ha despertado el interés de muchos especialistas en comportamiento humano en las organizaciones. Desde 1930, han surgido diversas teorías para dar cuenta de este fenómeno.
Entre los enfoques tradicionales podemos incluir a la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow y la teoría de la Higiene de Frederick Herzberg. Entre las doctrinas contemporáneas, las más influyentes han sido la teoría de la expectativa de Víctor Vroom, la teoría de las Metas, de Edwin Locke y Gary Latham, y la teoría de los logros de David McClelland.
Todos estos enfoques han contribuido a comprender la compleja naturaleza de la motivación y a crear los sistemas de reconocimiento que utilizan las organizaciones de nuestros días. Sin embargo, ninguna teoría puede por si sola brindar todas las respuestas a las necesidades de los directivos de motivar a sus colaboradores.
Una buena forma de convertirse en un eficaz motivador consiste en empezar por comprender correctamente el concepto de motivación.
En el ámbito organizacional, la motivación suele definirse como la voluntad que tienen las personas para realizar esfuerzos hacia las metas de las empresas satisfaciendo, al mismo tiempo, sus necesidades individuales.
Ahora bien, los directivos conocen las metas de la organización. Pero, ¿Comprenden las necesidades individuales de sus colaboradores? ¿Saben alinear esas expectativas con los objetivos de la compañía?
Para responder a estos interrogantes, es necesario considerar no solo que es lo que los empleados hacen y como lo hacen. También hay que conocer quienes son, cuales son sus valores, aspiraciones e intereses. Así, una buena forma de comenzar consiste en preguntar a sus colaboradores por que van a trabajar todos los días. Probablemente, usted reciba respuestas como las siguientes:

“Quiere hacer algo que marque la diferencia”
“Me encana viajar y este trabajo me brinda esa oportunidad”
“Soy muy extrovertido y me encanta venderle ideas al cliente”
“Me gusta venir a trabajar porque me llevo muy bien con mi equipo”
“Me gusta este trabajo porque siempre estoy aprendiendo cosas nuevas. Me he desarrollado mucho aquí”
“Para ser sincero: necesito el dinero y trabajo aquí porque el salario es bueno”
“Lo que me motiva es poder brindad un servicio. Nunca decepciono a las personas”
“Lo que mas me gusta es que mi jefe confié en mi y me brinde nuevos desafíos”
“Me siento bien cuando les agrado a las personas y me demuestran que me valoran”
“Me motiva hacer un aporte a la comunidad, y este trabajo me lo facilita”
“Esta es una gran firma. Todos los trabajos que se realizan son de mucha calidad. Es muy importante para mi estar asociado a este tipo de negocio”
“Lo que me impulsa es el logro. Siempre estoy deseoso de alcanzar metas y objetivos”

En líneas generales, todas estas respuestas pueden clasificarse dentro de una o varias de tres clases de motivación: las que satisfacen necesidades intrínsecas de las personas, las que resuelven aspectos materiales o contextuales, y las que ayudan a esa voluntad que algunos tienen de trascender y dejar una huella en el camino.
Comprender estos conceptos es clave para brindar a cada empleado el tipo de reconocimiento que mejor se adapte a sus necesidades individuales, desatando así todo su potencian en beneficio personal y de la organización a la que pertenece.

Fabiana Gadow, Directora de Recursos Humanos de Deloite LATCO.

Google ocupa el primer puesto del ranking de la revista Fortune de las mejores empresas para trabajar. Comida gourmet, yoga, masajes, transporte, gimnasio...
Pero no todo lo que brilla es oro...

Temprano por la mañana, un minibús a biodisel equipado con conexión wi-fi lo recoge por la puerta de su casa. Mientras viaja, usted conecta su laptop y responde los emails que llegaron por la noche desde las oficinas de Tokio. En la oficina, lo espera un completísimo desayuno buffet. Usted pasa por la tintorería de la empresa y deja la ropa sucia. Después, se da un breve chapuzón en la pileta y hace unos minutos de yoga.

Para el almuerzo sushi. En lugar de extender unos minutos la sobremesa, usted aprovecha para visitar al medico de la empresa para que le revise un dolor en la cintura. Después, de nuevo al trabajo. A las siete, usted recoge la ropa limpia en la tintorería y vuelve a subirse al minibús. Allí aprovecha para seguir contestando emails hasta que llega a su casa.

Una verdadera joya, ¿No es cierto? Así se trabaja en Google. El modelo de gestión del capital humano de esta empresa la ha catapultado al primer puesto del ranking de Fortune sobre los mejores lugares para trabajar.

Según el artículo Perk Place: The Benefits Offered by Google and Others May Be Grand, but They're All Business, de la escuela de negocios de Wharton, no se trata de puro altruismo corporativo. Google se mueve en un mercado ultra competitivo donde la clave del éxito radica en la capacidad de atraer, motivar y fidelizar talento.

Por lo tanto, es perfectamente racional para la empresa ofrecer a sus miembros todas las comodidades para maximizar su "experiencia laboral" y logara que se concentren 100% en su trabajo. De hecho, este modelo no se limita al líder de los buscadores sino que es relativamente común entre empresas que encuentran en el capital humano su principal (o única) ventaja competitiva. Otras tecnológicas como Sun Microsystems, Oracle y Yahoo van por la misma senda y ofrecen, por ejemplo, desde servicios de reparación de vehículos hasta guarderías para que las madres ejecutivas dejen a sus niños pequeños.
Trabajar en estas empresas puede ser una experiencia inolvidable. Y muchos expertos en recursos humanos afirman que han encontrado la clave definitiva para maximizar el rendimiento de los trabajadores. Cuando la empresa se preocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados, estos responden con el máximo compromiso.

Sin embargo, señala la investigación de Wharton, otros prefieren tomar con pinzas el fenómeno. Incluso, sostienen, no queda demasiado claro si las empresas hacen un favor a sus empleados o si solo los atan con cadenas doradas. Obviamente, ninguno de estos beneficios viene gratis. a cambio de todas las ventajas imaginables, las empresas exigen una dedicación absoluta, cuya mejor expresión es el minibús equipado con wi-fi para que los empleados sigan conectados en el viaje a sus casas.

Para la profesora Nancy Rothbard, el fenómeno puede leerse a través de una lente basada en la distinción entre dos tipos de empleados: los "segmentadotes" y los "integradores".

Los segmentadotes prefieren separar los tantos: "Mi casa es mi casa y la oficina es la oficina". Para ellos, la ayuda que Google presta para resolver los problemas cotidianos puede parecer invasiva. Para el empleado integrador, por el contrario, no existe una división tajante entre casa y oficina. Estos trabajadores revisan sus emails laborales los fines de semana y no temen terminar su trabajo en casa. Para ellos, el modelo Google es el paraíso. Liberados de las "cargas de la vida cotidiana" (como lavar la ropa o pagar las cuentas), tienen el camino allanado para sacar a relucir todo su potencial.

De la redacción de MATERIABIZ

¿Quiere ir al cine un martes a las dos de la tarde? Vaya. ¿Tiene ganas de despertarse a las diez de la mañana? Hágalo. Conozca ROWE, la curiosa política de recursos humanos de Best Buy...

Martes, 14 horas. Un trabajador del área corporativa de retailer de electrónica estadounidense Best Buy se levanta de su escritorio y anuncia: "Me canse de trabajar por hoy. Me voy al cine. ¿Alguno quiere venir?". En la mayoría de las empresas, el jefe no habría tardado en decir: "Esto es un trabajo y hay horarios que cumplir. Si sale por esa puerta, no se moleste en volver".

No obstante, señala el articulo Smashing the clock de BusinessWeek, las cosas no funcionan así en Best Buy, Una corporación que esta experimentando con una nueva cultura laboral son horarios ni jefes, un cultura encarnada en las siglas ROWE (results-only work evironment).
Como su nombre lo indica, en esta filosofía, lo único que importa a la empresa es la capacidad de sus empleados de alcanzar los resultados establecidos. Mientras los objetivos se cumplan, la presencia física en las oficinas es un dato anecdótico.

Esta nueva modalidad laboral surgió en un contexto realmente complicado para Best Buy. La creciente competencia en el mercado de la electrónica erosionaba márgenes y exprimía al máximo a los empleados. Muchos cumplían jornadas agotadoras. Otros, optaban por abandonar la organización.
En este marco, un grupo de ejecutivos propuso la creación de un ambiente laboral ultra flexible bajo la modalidad ROWE.

En un primer momento, la reacción del top managment fue lapidaria: "Es una locura! Lo que la empresa necesita es gente que trabaje duro, Lo ultimo que queremos es invitar a la anarquía". No obstante, ante las presiones de los empleados, la alta dirección finalmente acepto una prueba piloto en una pequeña unidad.
Los resultados fueron espectaculares y la filosofía ROWE se extendió a otras áreas. Así, el top managemente de Best Buy empezó a ver una magnifica oportunidad en una iniciativa donde solo veían amenazas. La empresa cosechaba motivación. Los departamentos con la metodología ROWE exhibían una productividad, en promedio, 35% superior al resto y una rotación significativamente menor. Finalmente, Best Buy convirtió a ROWE en su política oficial de recursos humanos y la plasmo en 13 mandamientos. Entre otros, se destacan:

1. Nadie habla sobre cuantas horas trabaja.
2. El trabajo no es un lugar donde usted va. Es algo que usted hace.
3. Todas las reuniones son optativas.
4. Nadie juzga la manera en que los otros usan su tiempo.
5. No esta mal dormir la siesta un martes a la tarde o ir de compras un miércoles por la mañana.

Gracias a estos mandamientos, los empleados de las áreas corporativas de Best Buy ya no están sometidos a reuniones obligatorias, aburridas actividades improductivas ni estrictos horarios. Todos pueden hacer el trabajo desde sus casas o desde donde se sientan más cómodos.
Ahora bien, ¿Tiene chances de expandirse la modalidad ROWE o solo se trata de una de las tontas modas pasajeras del managment?

Si bien Best Buy es el símbolo de esta nueva filosofía laborar, otras corporaciones parecen seguir el mismo camino. Alrededor del 40% de los trabajadores de IBM no tienen oficina fija. Sun Microsystems, durante los últimos seis años, ahorro 400 millones de dólares en costos de mantenimiento de oficinas, permitiendo a la mitad de sus empleados trabajar desde donde lo prefieran.

En definitiva, el principio elemental que sirve de base a la filosofía ROWE parece sólido: los resultados de una empresa no dependen de la presencia física de los empleados en la oficina, sino de su capacidad de alcanzar objetivos.
Si, con su innovadora filosofía laboral, Best Buy s capaz de mantener una buena performance en el mercado, pronto estaremos hablando de ROWE como un nuevo paradigma de gestión del capital humano.

Pero si los resultados comienzan a flaquear, es probable que académicos y ejecutivos acaben refiriéndose a ROWE como una experiencia fallida de managment New Age, un experimento que pretendió inútilmente cambia la forma en que la gente trabaja. En síntesis, una nueva filosofía laboral que pudo ser, pero no fue.

De la redacción de MATERIABIZ

Los profesionales de Recursos Humanos repiten constantemente que su misión consiste en la captación, retención y formación de talento. Pero, mas allá de las frases hechas, ¿Cuales deberían ser las funciones concretas de los departamentos de Recursos Humanos?

¿Que se espera de la gestión de recursos humanos?, ¿De que se ocupan los profesionales del área? Podemos encontrar la respuesta en innumerables "Declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos: "La misión del área de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento..."
Pero, ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Un enfoque más adecuado consiste en evaluar que es lo más importante que debe hacer la gestión de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuación.
Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse primordialmente) de tres campos o áreas de resultados que se detallan a continuación.

Desempeño. El primero de los campos, el desempeño, surge de entender que la primera responsabilidad es contribuir al logro de los resultados. Así, el expertirse de la gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la gestión del desempeño. Entender causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestión.
El mas poderoso mantra de la función de Recursos Humanos no debe ser co-gestionar con las demás funciones el desempeño humano y ser el verdadero campeón de las iniciativas para asegurar que los resultados se alcancen o superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y, especialmente sus palancas: las competencias.

Satisfacción. El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Esta claro que un empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se ira de la compañía. Pero ocuparse de la satisfacción es mucha más que eso.
La función de Recursos humanos también consiste en conocer cual es el estado del vinculo entre cada persona y su jefe, el estado del vinculo con sus compañeros y el compromiso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.
Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegurando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y gerentes permanentes y contratados) un trabajo feliz.

Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer campo de resultados esta constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: talentos y los conocimientos.
Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos mas de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos mas de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo).
Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos Humanos debe procurar no solo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo. Lo mismo podría decirse de los conocimientos que poseen en la organización ya que los mismos pueden entenderse a través de los conceptos de flujo y stock.

De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles esta sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación incrementa su stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.

Sintetizando, ¿de que se ocupa la gestión de Recursos Humanos?

Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks de talento y conocimiento humano.


Luís Maria Cravino. Director de AO consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA.